01 数字化带来的变化

1.变化一：技术的更迭

今天，数字化带来的第一个变化就是技术迭代的速度非常快。以前我们创造一个产品，可以用很长时间，我们也可以比较长时间地保持自己的核心竞争力。可是今天，我们所有的制造企业都有一个非常重要的共同要求，就是数字化和智能化。如果还是传统地制造产品，那可能就没机会获得成长空间。这种技术迭代的速度，让很多行业变得跟以往不太一样，所以我们得到一个很明确的变化特征，就是技术让一切皆有可能。

2.变化二：跨界颠覆
但情况却是出乎意料，几乎所有的颠覆都不是从内部产生。比如颠覆电信行业的实际上是微信，颠覆汽车行业的其实是电动能源汽车。美团和饿了么的出现，让餐饮变成了一个完全不同的领域。所有这一切调整，其实就是跨界颠覆。而他们能做到的主要原因就是运用产品和技术的融合。

3.变化三：强强联盟的生态构建

如果我们有能力去构建一个强链接的生态联盟或者更大的生态圈，你会发现你的空间其实是面向全球的。今天无论腾讯还是小米，很难说它们是简单的通讯公司或手机公司。虽然小米一向自称制造企业，但在我们的认知当中，它已经是一个生态联盟构建的平台型企业。我们看到美的持续并强劲的增长，对它更大的期待是成为一个连接家庭生活领域的创新平台、一个引领世界的智能平台。

4.变化四：为满足顾客需求的变革

在制造发展过程中，如果按工业革命的逻辑看，其中最大的变化就是为满足顾客需求的变革。比如说福特制，把泰勒的科学管理原理转化成制造企业的运行方法。它实际上是通过产品导向来不断刺激消费，使得更多的人可以去买汽车。第二个阶段，用消费的需求来拉动生产，做得最好的是丰田，它成为全球最大的汽车制造公司。随着数字技术的出现，营销导向和消费导向来拉动拉动消费的时代其实在渐渐地过去。今天真正驱动市场变化的要素，是生产和消费的融合，两者之间没有边界，其中最重要的是协同导向。

5.变化五：个体价值崛起

我们今天的个体，非常明确自己的认知，并赋予人生的意义。如果我们不能理解这些个体真正的需求和强大的欲望，当他们厌倦去工作，厌倦去发展的时候，我们就会没有未来。

当我们了解优秀的人能走到哪里去的时候，才能知道怎么获取未来和真正的发展。我在2016年的一个调研中发现，优秀的人不会安于一个地方。这是我们要接受的一个事实，人才跨界流动已成大势所趋。

这五个变化使我们看到今天企业增长的核心焦虑，其实真的不是资金，也不完全是宏观环境，而是来源于：你对市场的理解，对技术的理解，对人的理解。我们今天的市场已经发生了本质的变化，这个变化由消费者变得越来越年轻造成，我们需要关注对技术的投入是否足够？对人才的吸引力是否足够？

02 我们真的理解数字化？

我们从2012年开始就来到了数字化时代。数字化最大的不同就是战略的改变，战略本身必须含有数字化。在整个战略规划中，必须单独做一个技术数字化战略。按照某知名事务所的判断，88%的企业已经把数字化融入战略。

我们今天很多行业的游戏规则由数字决定，比如点餐不是由人决定，是由大众点评决定。你跟顾客之间已经不再是产品和服务，其中还夹了一个数字，你不得不接受它对你的帮助以及挑战。技术改变的消费方式已经非常普遍。

我们在理解整个数字技术的时候，一定要非常清楚数字化时代在本质上有两个最大的变化。第一个就是所有的变化都是由变化的速度带来的冲击。第二个就是数字化时代关注的重点，时间不再是从过去到现在，而是从地点到速度，再到加速度。请大家记住一句最重要的话，现在、未来跟过去没有太大关系，这就是数字化的特征。

因此我们一定要理解，数字化真正的意义，不是改变消费端，实际上是要改变产业端，也就是制造端。这也是为什么5G技术会带来更大的变化，因为5G技术解决的就是产业效率和产业成本的问题，它会让产业效率在物联之间的速度增加20倍，在产业之间的成本可能会降到70%，这个产业一定会被重新定义。所以真正的数字化，是把技术放在每个产业当中的每一环，材料环、供应环、关键部件环、制造环、物流环，最后到消费者那一环，数字化都要加进去。当加进数字化之后，就会诞生无限可能的「新产业组合」，就会带来非常多的全新机会。

03 如何应对数字化？

1.战略从竞争逻辑转向共生逻辑

从竞争转向共生逻辑的时候，我们所有的空间是变大的。关于数字化对企业战略的影响，工业时代跟数字化时代最大的区别就是底层逻辑改变。工业时代是我们跟别人有没有比较优势，数字化时代最重要的不是满足顾客的需求，是创造顾客的需求，不是比谁更优秀，是你能跟谁合作，为顾客创造更多的价值。这个逻辑就叫共生逻辑。

战略说得简单一点，过去就是问三件事情：想做什么，就是我的初心和梦想；能做什么，就是我有什么资源和能力；可做什么，就是我的产业条件。数字化时代来了：想做什么，你重新定义，赋予新的意义；能做什么，我们不看你有多少资源和能力，而是看你跟谁连接；可做什么？不再停留在一个行业，而是可以跨界。 

2. 组织管理从「分」到「合」

我们要学会一个方法，把整个组织看成是一个整体，不是分战略部、投资部、财务部、营销部等。我们过去这样分，是因为这么做效率最高，如果今天还这样分，效率肯定会低，因为部门之间其实是很难协同的。今天最重要的是把部门墙打掉，才能因应外部最大的挑战。

管理其实是一个整体概念。整个组织必须为顾客服务，所以经营者的信仰就是为顾客创造价值；然后顾客在哪里，组织的边界就在哪里；更重要的是人和成本都要为顾客创造价值，成本是整体价值的一部分。

我们以整体概念来做企业，成功的企业已然在朝这个方向走。德勤对于全球人力资源的趋势判断是，如果你没有能力把组织变得协同高效，优秀的人是不会来的。今天几乎所有的实践都会告诉你，组织必须是一个整体概念。 

3. 打造共生型组织

敢为人先文化的背后还有一个更值得我们去关注的部分，就是宗祠与共生文化以及感恩文化。当我们把这些东西放在一起的时候，从组织逻辑上来讲，叫共生型组织。为什么一定要打造一个共生型组织？因为单个的组织没有办法满足今天整个价值的要求，必须形成一个共生网络，才会有机会去创造价值。

领先企业真正做到共生的原因是达到了四重境界：

共生信仰，相信共生是带来价值的；

顾客主义，相信顾客会给我们带来一切的可能性；

技术穿透，真正去运用技术；

无我领导，我们要帮助更多人成长。成为一个真正的领导人，是要让所有跟你相关的人有所作为，而不是你自己有所作为，这个就叫无为而治，即无我领导。

4. 获得协同效应

我们怎么能做到协同？我们怎么去形成协同的要素？要做六件事情。

第一，重新设计你的企业边界。企业边界是指各种要素，比如人、资金、设备、技术、产品、土地等，你把它们组合起来的效率比别人高，成本比别人低，这就是企业今天的竞争力。所以你一定要关注企业边界，如果你不能够去做企业的边界融合、边界重构，淘汰你的就是这个效率跟成本的关系，这就是我们讲的边界。

第二，建立更广泛的信任。一个企业能不能做得非常好，取决于你跟陌生人的信任关系能不能建得更广。这里面很重要的地方，就是你的理念能不能变，你愿不愿意互为主体，而不是主客体。就像你跟你的供应商关系，是他供应给你，还是你因为他让你更有竞争力，这就是互为主体。就像我跟学生之间，我会遇到那些更有创造力更积极的学生，他们站起来第一件事就说陈老师，我决定来挑你的毛病。那这时候你怎么把课上下去？你就要以他为主体。

第三，组织内协同。我们如果组织内部做不了协同，我们在外部也不可能跟别人协同。我们组织内部如果要做协同，一定要把现有的结构做重组，不能用一种结构继续做。如果你用一种结构继续做的时候，每个人得到的机会就很少，他其实就不愿意去帮助别人，守位子变成是他最重要的事。

比如说怎么理解责任跟角色？我有一定的企业操盘经历，我在带这个大型的农牧企业全面转型的时候，我要做的其中最重要的一件事情就是内部协同。但是让8万人内部协同很难，他们非常在意的就是我得到什么授权，我拥有什么资源，我能管多少人。但是如果我要让整个企业的业务转型、战略转型，我就必须要求他们协同。后来我就给大家讲了一句话，这是我做内部协同觉得比较好用的一句话，就是「有人负责我配合，没人负责我负责」。也就是我们内部做协同最重要的是：怎么认识责任，而不是认识分工；怎么认识对责任的承诺，而不是对权力的拥有。

再比如说个体适应性行为。我有一个研究是专门针对数字化时代下的个体行为。这个研究已经累积两三年，并且继续在做。我发现一个现象非常好玩，给别人点赞和得到点赞数的前十名，在年底评绩效的时候也是前十名，完全正相关。这意味着什么？你愿意给别人点赞，你也获得比较多的别人点赞，说明你愿意适应别人，你能适应别人，你的绩效也就排第一。这是我们拿一个真实的企业，一天一天的数字记下来，到年底得到的结果，这就说明内部协同一定是产生价值的。

第四，组织外协同。我们要打造共生组织，目的是要跟别人去做协同。那么当我们要跟外部去做协同的时候，最需要的就是能够真正跟外部去做共生，要跟别人是互为主体、强链接，一定要找到更大的价值。

当我们讨论这个概念的时候，我希望我们每一个企业有能力去协同，而不是说我们今天看到一个国际化的挑战，我们要怀疑自己要不要再去走向全球化。我很明确地告诉各位，我们一定继续往外走。因为当这样一个大的产业协同做到的时候，其实我们的机会会变得更大。

第五，协同价值取向。我从认识顺德人开始到现在超过20年的时间，你们给我最大的帮助，也最值得敬佩的地方，就是你们有跟别人协同的价值取向。有感恩，愿意付出，绝对不会自己赚钱自己花，一定是让众老乡亲、兄弟伙伴、同乡同里都能发展得很好。但是我请大家把这个协同概念扩得更大，扩到顺德以外，扩到湾区，扩到中国，扩大世界，我希望是更大的一个扩充。

第六，有效的协同管理行为。你要有这个行为，你要能够真正地协同起来，你要相信这种协同是有价值的。

动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是依然用过去的逻辑做事。理解好应用数字化带来的变化，相信找到新的发展机会对于企业来说不是难事！

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